Caso de Sucesso na Europa em Gestão de Redes de Negócios

Temos experimentado questionamentos sobre a eficácia da metodologia de Gestão de Redes de Negócios (GRN) em casos agudos, i.e., sucesso de curto prazo mas que tenha efeito positivo e exponencial de médio e longo prazo. Nesse sentido, relato uma experiência profissional bastante próxima. Quando terminei o meu MBA internacional pela RSM Eramus University da Holanda, fui contratado num processo seletivo envolvendo mais de 2.500 candidatos. Todos eram MBAs oriundos das principais escolas de negócios dos Estados Unidos e da Europa. Tornei-me o primeiro executivo brasileiro a trabalhar num grande grupo de telecomunicações Sueco como diretor de Marketing e Vendas Europa da subsidiária de transações eletrônicas de cartões de crédito. Na época, a empresa tinha quatro unidades de negócios espalhadas por 17 países europeus.

No meu primeiro dia no emprego, meu CEO me confessou a situação falimentar da empresa e me deu o prazo de apenas dois meses para que eu apresentasse não apenas um plano de negócios sólido como, principalmente, resultados tangíveis da implementação do mesmo. Do contrário, a empresa seria fechada. Foi então que, intuitivamente, apliquei a metodologia de gestão de redes de negócios, ainda que naquela época não tivesse todo o desenho claramente definido em minha mente.

Vale lembrar que comecei o trabalho tendo como recursos apenas uma equipe interna bastante desmotivada, clientes e parceiros de negócios extremamente insatisfeitos e nenhum conhecimento sobre o mercado, competidores e sobre todos os profissionais que compunham as redes de negócios ao redor da empresa. Isso para não mencionar que eu era um não Europeu e enfrentava freqüentes desafios apresentados pela barreira do idioma local na grande maioria dos países sob minha direção. Na maioria das vezes, o Inglês era o idioma comum a todos os stakeholders.

Em resumo, o serviço que a empresa prestava às grandes cadeias de hotéis, restaurantes e estacionamentos na Europa era bem simples. Quando o cliente final passava o cartão de crédito no terminal em questão (sistemas de gerenciamento de hotéis/restaurantes ou caixas automáticos nos estacionamentos), a transação eletrônica era capturada e enviada ao centro de processamento baseado em Luxemburgo e, de lá, redirecionada para os bancos e empresas de cartões de crédito de acordo com o respectivo contrato acertado entre o cliente corporativo e o sistema financeiro. Na realidade, atuávamos como um conector eletrônico das transações além de oferecer outros serviços, como relatórios em tempo real e contínuo via web site.

Verifiquei que as principais redes cercando a minha própria empresa eram apenas três: (1) equipe interna, em que sempre se inicia a implementação do programa; (2) clientes, por razões óbvias e; (3) parceiros de negócios. Quanto aos parceiros, dividi os mesmos em duas categorias: fabricantes de terminais (hardwares) e as instituições financeiras, a saber, bancos e empresas de cartões de crédito.

Os ganhos mútuos entre todas as partes eram claros e evidentes. Os clientes corporativos tinham seus custos operacionais e financeiros tremendamente reduzidos além da segurança e certeza do processamento de transações eletrônicas que representavam 75% dos seus métodos de pagamentos. Os fabricantes de terminais incluíam o software de processamento de transações eletrônicas e nossos serviços de processamento no pacote combo que era oferecido aos clientes. As instituições financeiras nos viam como um agregador e reconciliador central e seguro de transações eletrônicas e com isso podiam oferecer taxas de cartões de crédito mais atraentes e competitivas aos seus grandes clientes no âmbito Pan-europeu. Por fim, a minha equipe interna ganhava aliados de peso na suas apresentações assim como focava o seu tempo em atender às demandas e oportunidades de negócios identificadas pelos nossos parceiros comerciais.

Passamos a fazer apresentações em parceria com os fabricantes e/ou instituições financeiras num ponto central de contato e decisão visto que todos nossos clientes eram grandes cadeias com firme presença por toda Europa. Portanto, na realidade, gerenciávamos todas as redes de negócios envolvidas visto que nossos próprios clientes e parceiros comerciais também estavam estruturados em forma de rede. Por fim, como pertencíamos a um grupo de telecomunicações, pudemos dispor de recursos tecnológicos para criar uma WAN – wide area network – interligando os terminais e direcionando as transações para nosso centro de processamento em Luxemburgo. Dessa forma, usamos uma rede tecnológica para criar um efeito “lock-in” envolvendo nossos clientes e parceiros.

Atuando como CNO – Chief Networking Officer e como conseqüência da aplicação intuitiva da metodologia de gestão de redes de negócio, conseguimos um contrato com uma famosa rede de hotéis de alto luxo em toda a Europa dentro do prazo de dois meses, o que garantiu a sobrevivência de todos na empresa. Na medida em que a empresa foi aumentando seus casos de sucesso na Europa e consolidando sua reputação no mercado, os próprios clientes e parceiros comerciais começaram a demandar os serviços em outras regiões do planeta. Pouco antes de ser vendida, a empresa encontra-se “viva”, em expansão e quase que completamente globalizada com presença em todos os continentes, com exceção da América Latina e África.

A conclusão é bastante simples e prática. Gestão de Redes de Negócios funciona em todos os níveis e circunstâncias. Desde um escopo de um indivíduo até mesmo de um país. Seja uma empresa em formação, seja um grande conglomerado em expansão global. Aplicável em situações de emergência tanto quanto de planejamento de longo prazo. Sempre é uma boa hora começar com a implementação desse projeto na carreira ou na organização tenha os contatos necessários ao seu dispor ou não. Caso não deseje implementa-lo apenas torça para que seus concorrentes também não o façam. Essa é a tipo de vantagem competitiva e comparativa que, uma vez estabelecida e consolidada, torna-se bem difícil superar o líder em questão. Nesses tempos modernos, não é o forte que vence o fraco mas o mais adaptável e ágil que vence o lento e conservador.

Sucesso!

Octavio Pitaluga Neto

(criador do conceito CNO – Chief Networking Officer globalmente no Wikipedia)